Bij Jumbo werken bijna 80.000 mensen en het aantal groeit iedere dag nog. Dat is een uitdaging voor HR. HR-directeur Alrik Boonstra: ‘Als je de stap wilt maken van een operationeel naar een meer strategisch HR, en je je dus uiteindelijk veel meer bezighoudt met zaken die de business helpen om te excelleren, dan moet je je licence to operate, de basis, waanzinnig goed op orde hebben.’

‘Een van de resultaten uit de HR Benchmark 2019 is dat HR zich meer moet laten zien. Die bescheidenheid herken ik wel. HR business partners en HR-expertise leads mogen best groeien in het be good and tell it. Maar wel in die volgorde! Dat je basisprocessen binnen HR geruisloos lopen, is je licence to operate. Ik noem het weleens de zachtzoemende machine in de hoek van de kamer. Op het moment dat die zachtzoemende machine begint te haperen of te tikken, dan is je licence to operate om meer strategisch te werken weg.

Als HR strategischer wil werken, ga je je dus meer bezighouden met zaken die de business helpen te excelleren. HR neemt dan de rol op zich om anderen in staat te stellen hun werk goed te doen en zet daarbij vanuit de people-agenda een duidelijk beleid uit hoe medewerkers en leiders de support krijgen om businessdoelstellingen te realiseren. Dat kan alleen maar als je je licence to operate, de basis – de HR-administratie tegenwoordig aangevuld met een stevig stuk HR-data en analytics – waanzinnig goed op orde hebt.

“Ik verwacht van onze business partners dat ze de vraag van de business begrijpen en de vraag achter de vraag naar boven kunnen halen" 

“Het gaat er juist om dat onze medewerkers antwoord krijgen op een manier die past bij wat wij noemen ‘de leukste boodschap’ " 

Jumbo wil én én

Het een komt niet automatisch met het ander. Ik zie allerlei varianten. Allereerst de HR-directeuren die de basis perfect op orde hebben, maar niet de ambitie of de visie hebben om uiteindelijk te komen tot die next step naar strategisch HR. Ik zie HR-directeuren die waanzinnig druk zijn met het realiseren van een visie op een strategisch HR-beleid of misschien zelfs die visie ontwikkelen maar de ability to execute missen. En ik zie ook HR-directeuren die proberen de balans te vinden tussen de licenc to operate verdienen en vervolgens die volgende stap maken. Het is mijn persoonlijke ambitie om bij die laatste groep te mogen horen.

Ook wij als Jumbo volgen die laatste variant. We zijn een organisatie van én én. In onze formule zeggen we: breedste assortiment, met de beste service, tegen de laagste prijzen. Dat is onze licence to operate in de markt. Zo willen we dat ook intern doen. Op hetzelfde moment dat we als HR een veel strategischere rol pakken dan een aantal jaren geleden, werken we ook aan het optimaliseren van onze basis HR-processen en maken die steeds beter schaalbaar.

Licence to operate

We zetten daarvoor outsourcing en digitalisering in, maar we denken ook heel slim na over ons HR operating model. Oftewel: wat doen je business partners, wat doet de administratieve laag, wat doet je outsourcingspartner en wat doen je expertisegebieden, zoals Talentmanagement, HR analytics en Recruitment? Het Ulrich-model maakt het onderscheid tussen expertise en business partners en daarbij komt wat mij betreft de kern van HR Operations, de zachtzoemende machine in de hoek van de kamer, die je licence to operate is waardoor die andere twee hun werk goed kunnen doen.

We hebben een aantal jaren geleden de keus gemaakt om onze salarisadministratie te outsourcen aan Visma|YouServe. Dat is een belangrijke stap geweest om die licence to operate te blijven verdienen. Maar daarmee zijn we er nog niet. Dat is één ding. Het andere is dat we onze klanten ‘de leukste boodschap’ willen bieden: we willen dat ze bij Jumbo een leuke winkelervaring beleven. Iedere dag opnieuw. Datzelfde willen we als HR ook onze medewerkers bieden, we willen niet alleen een effectieve HR-organisatie bieden, maar ook de leukste HR-organisatie zijn.

Operational excellence, maar ook leuke klantbeleving

Als het dus gaat over outsourcing moet je je wel afvragen welke mensen je in direct contact wilt laten komen met je medewerkers. Wanneer wil ik dat mensen een ‘Jumboriaan’ aan de lijn krijgen en wanneer kan het iemand van Visma|YouServe zijn? Externe dienstverleners sturen logischerwijs op operational excellence. Alleen is dat toch echt iets anders dan wanneer je wordt aangestuurd op de fantastisch leuke klantbeleving die onderdeel is van ons unieke Jumbo DNA en onze kernwaardes.

Op die interface ligt voor ons ook een dilemma als het gaat om hoever we gaan met outsourcing: hoe kan ik meer operationele excellentie creëren, zonder dat ik in de beleving van mijn medewerkers de ervaring verminder? Sterker nog: ik wil dat die ervaring veel beter wordt. HR moet echt voor een 8 gaan! Dat gaat vaak niet eens om het juiste antwoord. Dat krijgen ze van wie hen ook te woord staat, want er zitten mensen met kennis van zaken. Het gaat er juist om dat ze dat antwoord krijgen op een manier die past bij wat wij noemen ‘de leukste boodschap’.

Employee journey

Wij willen onze medewerkers de juiste informatie geven, op een manier waarop zij zich echt gehoord en echt geraakt voelen. De vraag is: bij wie leg je dit neer? Bij een outsourcingspartner – Visma|YouServe of een andere dienstverlener – of toch bij een inhouse-team die dat directe klantcontact – dat touchpoint zeggen de marketeers – beheerst.

Wij zijn nu de hele employee journey in kaart aan het brengen. Wat zijn de verschillende touchpoints van onze medewerkers met HR? In feite niets anders dan de client journey van marketeers wanneer zij het hebben over het Jumbo-merk. Per touchpoint willen we precies weten of we daar die leukste boodschap leveren. Vanaf het moment dat iemand in dienst treedt tot de dag dat hij uit dienst gaat. Per raakpunt stellen we vervolgens vast of we dat zelf willen doen of een partner vragen dat voor ons te doen. Of – dat is in deze tijd niet onbelangrijk – misschien kan technologie een belangrijk deel van de oplossing bieden. Bijvoorbeeld met het inzetten van robots die bepaalde antwoorden kunnen geven.

HR geniusdesk geeft business partner ruimte

Als HR zich meer moet laten zien, geldt dat vooral voor de HR business partner, dat is je frontoffice. Die moet HR in zijn volle breedte kunnen vertegenwoordigen. Daar moet dan wel de gelegenheid, tijd en energie voor zijn om dat te kunnen doen. Dat lukt niet als je elke dag wordt geconfronteerd met een enorme hoeveelheid vragen. Dus we zijn bezig ervoor te zorgen dat een aantal van dit soort vragen elders belegd kunnen worden in het service delivery model. Bij, ik noem dat weleens gekscherend de HR geniusdesk, waar mensen snel en op een leuke manier antwoord kunnen krijgen op hun basale, maar superbelangrijke, HR-vragen. Zodat die HR business partner meer tijd krijgt om die rol van business consultant – de frontoffice – te vervullen.

Ik verwacht van onze business partners dat ze goed kunnen luisteren en verbinden, dat ze de vraag van de business begrijpen en de vraag achter de vraag naar boven kunnen halen, dat ze business savy zijn. Daarmee dragen ze bij aan de strategie van Jumbo. Stel dat de business behoefte heeft aan meer mensen, dan is het makkelijkste om te zeggen: we zetten de recruitmentmachine voor je aan. De vraag achter de vraag is: Waar komt die behoefte vandaan? Kunnen we die misschien samen beter voorspellen? Ligt het er misschien aan dat je uitstroom te hoog is? Hoe komt dat, ligt dat aan je leiderschap of aan het feit dat je geen carrièrepaden kunt bieden? Dan ga ik daarmee aan de slag, veel duurzamer.

De business begrijpen

Op basis van het uitvragen van de echte behoefte van de business, kunnen business partners uiteindelijk komen tot een goed plan van aanpak. Waarbij ze de expertisegebieden kunnen inzetten. De ene keer is de oplossing om iemand vanuit de Jumbo Academy, ons eigen opleidingshuis, mee te nemen. De andere keer iemand van Recruitment, want er moet gewoon een nieuwe arbeidsmarktcampagne worden gestart en een derde keer is het misschien een Compensations & Benefits-probleem dat we moeten oplossen. Die brede HR-scope verwacht ik van de business partner. Die rol is echt luisteren en begrijpen en de regie nemen op de verandering en implementatie van HR-innovatie en -beleid.

Het is een risico als je die business partnerorganisatie niet hebt en je stuurt er direct een expert heen. Een recruiter zal altijd zeggen: de oplossing voor jouw probleem is recruitment, zoals de timmerman altijd wil timmeren. Dat is ook niet verkeerd. We hebben hier een fantastisch recruitmentteam, recruitment is alleen niet altijd de oplossing. Soms wel, maar we moeten recruitment inzetten op het moment dat het echt nodig is. Degene die dat kan begrijpen en prioriteiten kan stellen is de business partner, samen met de lijn.

HR verandert

Veranderaar, employee champion, de strateeg en de administratieve expert. Als je kijkt naar die HR-rollen van Ulrich verwacht ik van de business partners met name dat ze een change agent kunnen zijn, dat ze de strategische rol op hun eigen niveau kunnen invullen en dat ze zich in afnemende mate verantwoordelijk voelen voor de administratieve kant. Die rolvastheid moet nog groeien. Een van de HR business partners zei: ‘Het is voor mij echt een keuze. Ik moet ook bepaalde dingen niet meer gaan doen. En dat is misschien nog wel moeilijker dan die nieuwe dingen oppakken, die ik toch wel graag wil doen. En waar mijn toegevoegde waarde ligt.’ Het is een mindset. HR verandert. We zeggen tegen iedereen: dit is de bus. Die vertrekt. We helpen je om een plekje te krijgen op die bus, maar dat is wel de richting waar we naartoe gaan. Expertise, business of operational excellence. Passend bij je competentieprofiel vind je hier een positie binnen het huis.

Ik verwacht van de business partners met name dat ze een change agent kunnen zijn, dat ze de strategische rol op hun eigen niveau kunnen invullen en dat ze zich in afnemende mate verantwoordelijk voelen voor de administratieve kant

Human interface

Als je het hebt over uitbesteding en de potentiële gevaren daarvan, leren wij steeds meer dat uitbesteden ook betekent een hele heldere en goede interface bouwen met de dienstverlener. Niet een technische interface maar een human interface. Dus zorgen dat het ongelooflijk helder is aan de kant van Visma|YouServe en aan onze kant, wie met wie spreekt. We werken agile, we hebben een product owner hier en een aan de kant van Visma|Youserve, die in principe met elkaar de interface managen en hun scrum teams aansturen Dat helpt.

Verder hebben we heldere KPI’s op het proces. De KPI’s die we nu ontwikkelen zijn gericht op de kwaliteit van de dienstverlening en dat vind ik heel belangrijk. In het eerste jaar hebben we ons gericht op het proces: snelheid, accuratesse etc. Nu zien we dat het proces goed loopt, maar dat we in de kwaliteit van de dienstverlening, in de perceptie echt nog een stap te maken hebben. Die KPI brengen we er nu in, daarover gaan we één keer per kwartaal met Visma|YouServe in gesprek. Niet alleen hoe gaat het nou op het proces maar ook: hoe zit het nu met de perceptie, de beleving van de medewerkers. Geven we ook echt de leukste boodschap? Dat is waar wij voor gaan. Voor onze klanten én uiteraard ook voor onze medewerkers.