Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Alles over de POP

Als je werkt, wil je jezelf blijven ontwikkelen. Dit kan zijn in de vorm van een opleiding, cursus of een functie of taak die je wilt uitvoeren. Wil je als organisatie planmatig werken aan de ontwikkeling van medewerkers? Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is een beproefde methode om dat te doen. Daarmee ga je terug naar de bouwstenen van de organisatie: de individuele medewerkers. Het opstellen van een POP vraagt de nodige tijd en inspanning.

Wat is een persoonlijk ontwikkelingsplan? 

Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is een belangrijk instrument voor het gestructureerd werken aan de ontwikkeling van medewerkers. Als HR-professional speel je hierbij een belangrijke rol. Je houdt in de gaten wat de organisatie kan bieden aan ontwikkelmogelijkheden en welke kosten de organisatie kan en wil dragen. Maar hoe ziet een persoonlijk ontwikkelingstraject er nu precies uit? En wat moet er allemaal in een POP staan?

Een persoonlijk ontwikkelingsplan is geen losstaand document

Een POP heeft pas waarde voor je organisatie als het aansluit bij de organisatiestrategie. Alle medewerkers die aan hun ontwikkeling werken met een POP, werken ook samen aan de ontwikkeling van de organisatie. Hoewel hun persoonlijke doelstellingen verschillen, dragen ze allemaal bij aan een overkoepelend organisatiedoel. Een doel is bijvoorbeeld groei van de organisatie met een bepaald percentage of het aanboren van nieuwe markten. Het is dus belangrijk om op organisatieniveau vast te stellen welke kwaliteiten, kennis en vaardigheden nodig zijn om het organisatiedoel te bereiken. Teams en individuele medewerkers kunnen daar vervolgens mee aan de slag.

Wat leg je vast in een persoonlijk ontwikkelingsplan?

In de praktijk bestaat elk persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) uit dezelfde stappen:

• Waar staat de medewerker op dit moment?
• Wat zijn de wensen van de medewerker voor zijn loopbaan?
• Welke acties onderneemt hij om deze doelen te bereiken en op welke termijn?
• Wat verwacht hij van zijn leidinggevende en van de organisatie?

 

Hoe pak je het aan?

Het ontwikkelingstraject begint met (zelf)reflectie. Daaruit volgen wensen, die de medewerker vertaalt naar concrete doelen voor de komende jaren. Zodra de doelen duidelijk zijn, gaat de medewerker bekijken hoe hij ze precies wil bereiken. Jouw inbreng is hierbij belangrijk. Als HR-professional kun je inschatten of deze doelen overeenkomen met die van de organisatie. Daarnaast heb je zicht op de ontwikkelmogelijkheden en weet je welk budget hiervoor beschikbaar is. Staat het POP eenmaal op papier en geeft de werkgever groen licht, dan begint het echte werk: het realiseren van de doelen.

De stappen op een rij:

1 - Neem tijd voor zelfreflectie

Een plan van twee A4’tjes nodigt meer uit om ermee aan de slag te gaan dan een rapport van 20 pagina’s. Een POP moet behapbaar zijn voor de medewerker, maar ook voor de lei- dinggevende. Hij moet immers samen met de medewerker aan de slag met de uitvoering ervan.

Wees kritisch 

Ieder ontwikkelingstraject begint met zelfreflectie. De medewerker moet begrijpen waar hij staat en waar hij naartoe wil, voordat hij een plan opstelt om daar te komen. Deze eerste stap zet de medewerker natuurlijk zelf. De leidinggevende helpt hem hierbij goed op weg door bijvoorbeeld de volgende vragen te stellen:

• Hoe sta je tegenover je werk? Vind je het lastig of eenvoudig, saai of interessant?
• Wat zou je aan je functie het liefst veranderen?
• Ervaar je voldoende uitdaging?
• Heb je het gevoel dat je in je huidige functie verder kunt groeien?
• Waar zie je jezelf over drie jaar?

Deze vragen zijn bedoeld om de medewerker kritisch te laten kijken naar zijn huidige situatie. Dit soort vragen beantwoorden kan uitdagend, persoonlijk en zelfs emotioneel zijn. Toch is het de bedoeling dat dit leidt tot een praktisch plan met concrete acties en een heldere tijdsplanning.

Waar ben ik wel/niet goed in?

De meeste medewerkers hebben een redelijk beeld van hun kwaliteiten, en weten ook wel waar ze minder goed in zijn. Nodig ze uit om hier goed over na te denken en eerlijk te zijn tegen zichzelf. De eerste stap is het opstellen van een lijstje van:

• Sterke punten en waaruit blijkt dat dit echte talenten of kwaliteiten zijn;
• Zwakke punten en wanneer deze punten in de praktijk lastig of ongemakkelijk zijn. Pas als duidelijk is waar een werknemer (minder) goed in is, kan hij samen met zijn leidinggevende kijken of het mogelijk en gewenst is om die zaken verder te ontwikkelen.

2 - Zet wensen op papier 

Als de medewerker nog eens goed naar zichzelf heeft gekeken, kan hij een blik werpen op de toekomst. Wat wil de medewerker de komende tijd bereiken? En hoe past dit binnen de behoeften van de organisatie?

Plan niet voor de langere termijn

Een medewerker heeft meestal verschillende doelen in zijn loopbaan. Het is goed om die te verkennen, zelfs waar hij over 10 jaar wil staan. Het POP kijkt echter niet zo ver vooruit. Wensen op de lange termijn vertaalt de medewerker dan ook naar meer concrete wensen op de kortere termijn, van één tot drie jaar.

Kijk ook naar behoeften van de organisatie 

Bij de begeleiding van de ontwikkeling van medewerkers kijk je ook naar de behoeften van de organisatie en eventueel de teams. Sluiten de wensen van de medewerker aan bij de koers van de organisatie, dan zetten de werknemer en de leidinggevende een traject op om die te realiseren. Komen de wensen van de medewerker en de behoeften van de organisatie niet volledig overeen? Roep niet te snel dat je bepaalde wensen niet ziet zitten. Daarmee kun je iemand snel ontmoedigen. Ga met elkaar in gesprek en bespreek welke wensen toch kunnen bijdragen aan de organisatiedoel- stellingen. Soms is het nodig om hiervoor compromissen te sluiten.

3 - Concretiseer doelen 

Als het belangrijkste voorwerk gedaan is, is de volgende stap het stellen en in de praktijk vormgeven van concrete doelen die passen bij zowel de medewerker als de organisatie.

Wees flexibel

De concrete doelen hangen af van de wensen van de medewerker in combinatie met de behoeften en mogelijkheden van de organisatie. Stel, een medewerker wil zich binnen drie jaar ontwikkelen van uitvoerder naar projectmanager. De komende jaren is er echter een overschot aan projectmanagers, omdat bepaalde klussen of opdrachtgevers wegvallen.
Misschien kan de medewerker dan meer verantwoordelijkheid nemen door minder ervaren collega’s te gaan begeleiden bij taken die hij zelf goed beheerst. Hij kan bijvoorbeeld ook externe krachten, zoals ingehuurde opdrachtnemers, aansturen. Het is belangrijk hierin flexibel te zijn. Als je maar wel duidelijk afspreekt wat het doel is.

Maak het meetbaar

De medewerker stelt niet alleen vast welke concrete doelen hij wil bereiken, maar ook wanneer. Wil hij bijvoorbeeld een overstap maken naar een andere functie, dan maakt het voor het ontwikkelingstraject nogal een verschil of hij dat wil doen binnen één jaar of over vijf jaar. Moet hij een grote ontwikkeling doormaken om een bepaald doel te bereiken, dan moet hij de deadline uiteraard niet te snel stellen.

4 - Stippel de route uit 

Zodra de doelen duidelijk zijn, gaat de medewerker bekijken hoe hij ze precies wil bereiken. Hierbij neemt hij zelf het voortouw. Jouw inbreng als HR-professional is echter belangrijk. Je kunt meer duidelijkheid bieden over wat er nodig is om bepaalde doelen te bereiken en over de ondersteuning die de organisatie biedt.

Bespreek de opties

Wil de medewerker bepaalde kennis verwerven om zijn doel te bereiken, dan zijn er vaak verschillende opties. Bijvoorbeeld:

• Hij kiest voor een opleiding.
• Hij loopt een aantal uren per week mee met een ervaren collega.
• Hij pakt zelfstandig of met begeleiding nieuwe taken op en doet zo ervaring op.
• Hij vraagt geregeld om feedback van bepaalde collega’s.

Vind de balans tussen middel en doel

De middelen en acties die de medewerker uitkiest, moeten passen bij het ontwikkelingsdoel. Maar ook bij de medewerker zelf én de organisatie. Bepaalde middelen kan je organisatie mogelijk niet bieden. Wil een medewerker bijvoorbeeld ervaring opdoen die voor je organisatie geheel nieuw is, dan kun je moeilijk begeleiding door een collega regelen. Wees eerlijk over de mogelijkheden die er zijn, zodat je geen valse verwachtingen wekt. Zoek samen met de medewerker en zijn leidinggevende naar de best passende middelen en realistische doelen.

Stem budget en/of tegemoetkomingen af

Als er geld is en de doelen van de medewerker aansluiten bij die van de organisatie, ligt het voor de hand dat je organisatie de kosten draagt. Is het budget beperkt of dragen de doelen van de medewerker beperkt bij aan de organisatie? Overleg dan over andere tegemoetkomingen, zoals het bieden van vrije dagen waarin de medewerker aan zijn ontwikkeling kan werken of hulp bij de aanvraag van een scholingssubsidie.

5 - Leg het vast

Ten slotte zet de medewerker het POP in een document. Vraag de medewerker alle onderdelen beknopt en puntsgewijs te beschrijven. In een POP moet in elk geval de volgende zaken staan:

De huidige stand van zaken:

• De functie en werkzaamheden van de medewerker.
• In hoeverre hij hiermee tevreden is.
• Zijn kwaliteiten, sterke en zwakke punten.

De wensen die de medewerker heeft voor zijn loopbaan op de langere en korte termijn en in hoeverre die overeenkomen met de behoeften van de organisatie:

• De concrete doelen die de medewerker zichzelf stelt.
• Welke ontwikkeling de medewerker wil doormaken om die doelen te bereiken.
• Welke acties hij daarvoor onderneemt en welke middelen hij inzet.
• Welke (financiële) steun en begeleiding hij daarvoor van de organisatie krijgt.
• Welk tijdspad de medewerker volgt bij de verschillende deelstappen en wanneer hij de doelen wil bereiken.
• Wanneer hij het POP bespreekt en evalueert met zijn leidinggevende.